我們都知道，商業發展要順勢而為，趕上大勢了，可能什么都不做也能隨風起飛，逆勢前進，可能要付出巨大的成本才能避免掉隊。

近幾年來，各大銀行先是紛紛成立網絡金融部、互聯網金融部，后是成立金融科技部、金融科技子公司、科技子公司。各種互聯網、科技上的布局顯示出了行業對新興領域發展的重視，但是這不同的名稱背后，目的為何，使命為何，又如何協作，似乎很難一下子說清楚。

從歷史來看，網絡金融普遍是由電子銀行條線整合而來，主要服務方向是零售領域，其成立的基礎邏輯是應對零售行業的互聯網沖擊，增強零售服務能力。在這個基礎上來看，網絡金融更接近于新型渠道的建設與管理部門，核心目標為強化零售的交互能力，提升轉化。

作為“渠道”定位，雖然科技在網絡金融很重要，但更需要加強的是市場運營建設，這其中包括了市場策略、數據運營和用戶運營，這也是互聯網的主要競爭方向。

我們暫且把這個定位當做網絡金融的“初心”。

有些銀行將網絡金融作為獨立部門管理，有些作為個人零售業務部門的下掛部門管理，有些作為渠道下掛部門管理，有些甚至沒有這個部門，而是完全分散在各個部門中。

無論組織怎么設計，但是網絡金融的零售渠道形態是比較確定的。

網絡金融作為一種新型的渠道關系，線上運營一直是銀行的短板，是需要在互聯網時代必須啃下的基本功。

然而時代的風向總是變得很快，全行業，尤其是互聯網這種零售運營的主要競爭對手，紛紛轉向科技賦能，在科技賦能回補金融業務的大背景下，“金融科技”變成了行業的熱點。

當然，很多對業務發展矛盾的關注點也就自然而然從運營轉移到了科技身上。

于是銀行紛紛也踏上了科技賦能的道路，成立金融科技部門。

我們暫且不說科技賦能是否能夠沿著“初心”解決最原始的需求問題。

我們細細品味，互聯網所說的“金融科技”，與銀行所說的“金融科技”幾乎是完全不同的兩個方面，前者說的是“用自身的用戶、數據與算法能力，幫助金融機構提升業務效率與收益水平”，而后者說的是“用金融機構的科技能力，建設軟件平臺，幫助企業提升業務效率”。無論是對象、目標、方法、工具都不相同。

互聯網希望通過金融科技，在金融行業獲得額外收益，核心是一門2B的生意。

而銀行希望通過金融科技獲得的東西則非常多：

1、 能夠C端獲客的場景；

2、 能夠C端激活、提升頻次的服務；

3、 能夠維系B端客戶關系的軟件系統；

4、 用免費技術服務換金融業務合作；

5、 實現業務效率的提升，收益的提升；

6、 實現內控與風險管理的優化；

7、 實現辦公效率的優化。

……

銀行復雜需求的根本原因，是在零售互聯網市場發展中的長期缺位，導致了互聯網運營基礎設施上的缺失。

除了目標的復雜化以外，銀行與互聯網在組織架構、監管環境、主營業務、基礎設施等方面終究不同，互聯網在科技賦能方面能夠走通的道路，在銀行層面未必能夠走通。

例如數據的敏感，風險的審慎，人才的固化，利潤的追求等等，銀行在最迫切的“場景建設”領域常常難以突破。

而在場景化發展中，發展什么樣的場景，似乎也沒有定論。

在全社會都在數字化的潮流中，似乎能夠深度參與城市數字化發展，做所謂的“城市操作系統”，是更能夠發揮銀行優勢，并且與互聯網直面競爭的領域。

但是這是一門2B2G的業務，對于缺乏平臺級高維度入口的銀行來說，數字化發展與2C的距離還很遙遠。

為了更好的完善2B數字化市場的合作能力，很多銀行在金融科技的內設部門以外，紛紛成立了科技子公司，通過子公司方式去實現非金融業務的拓展，用相對市場化的模式去招攬人才。

科技子公司看起來是一個能夠突破銀行內很多機制限制的方法，同時可以做到隔離風險。

但是科技子公司到底做科技，還是做金融，科技子公司如何支撐金融業務，這是一個需要提前解答的問題，很多銀行科技可以做的事情，在科技子公司是不是也能做呢？

答案顯然是否定的，作為一個獨立運營的科技子公司，涉及到金融服務，恐怕還需要獨立的牌照支持，比如對銀行詬病已久的支付體驗問題，最常見的支付牌照，以及各類代銷、經紀牌照，如果沒有這些牌照支持，科技子公司就僅僅是一個科技服務的子公司，所能做的也就只有軟件開發這一低附加值的服務，未來可衍生的收益也就屈指可數。

當然銀行以及金融類子公司將金融能力賦能給科技子公司，由科技子公司整合能力后，再次賦能給行業伙伴看起來是一條能走的路，但如果要應用母行以及各類金融子公司的牌照資源，科技部門就不得不提升自身的服務維度，不再是單純“服務銀行集團”，而是站在更高的視角看待金融在數字化場景中的角色。

這樣的視角，甚至是“科技建設為主，銀行服務為輔”的商業模式，這就需要改變銀行在整個數字化市場中的經營模式，市場入口以及運營的主導權利可能要從銀行，向科技子公司轉移。

如果無法轉移，子公司化的道路，會與銀行母體內科技部門的模式，沒什么本質區別，架構優勢也難以真正發揮。

說到這里，大家可能覺得，從網絡金融，到金融科技，再到科技公司的出現，是時間線上自然而然的發展過程。

然而，這三者在并行發展的過程中，往往會面對諸多的架構矛盾。

如果非金融類“場景型渠道”建設是銀行實現零售業務突圍的主流形式，那么科技子公司看起來是更能夠實現突破的組織形態，而網絡金融的意義又將是什么呢？

如果網絡金融是場景的主導部門，科技子公司是否只是人才的流動服務機制？

網絡金融是產品、渠道、還是統籌性的職能部門，看起來還有很多的不確定性，在很多銀行更將網絡金融看成是產品、渠道合二為一的“準事業部”。

網絡金融的科技、各金融業務部門的科技、科技子公司的科技，在本質上原本是不同的方向，相互之間也應該是“相互協作，機制互補”的關系，但是我們卻也常?？吹?，在時代的變革中，大家因為都想要拔得亮點頭籌，少了些協作，多了些競爭，趨同化的發展讓組織目標變得模糊。

如果不在組織目標上作區分，實現的路徑上，無非自建和輸出兩個方向，狹路總會相逢，相逢也就難免摩擦。

在協作關系不確定，而業務目標的趨同的情況下，很多時候會帶來較低的服務效率，如有些業務對子公司能產生直接受益，但是對于銀行系統的網絡金融部則價值較小，有些對渠道的價值很大而對業務的直接轉化很小，有些對業務貢獻大，但是不可持續且對存量渠道傷害很大。

雖然我們說有點競爭是好的，但是自上而下的競爭，終究與自下而上的孵化競爭不同，銀行系這樣自上而下的行政關系中，競爭背后對資源的浪費，以及對人的消耗也是慘烈的。

市場上機會還很多，要賺什么錢，用什么資源賺錢，對于不同的部門應該有不同的解答。

其實在我們看來，科技子公司的成立，更重要的意義是為銀行趟出了一條非金融業態子公司化（相對市場化）的發展模式，未來非金融服務的技術開發，或許都會向子公司轉移，相關的圍繞場景的配套服務，也可能都會向銀行系科技集團（或服務集團）的子公司方向發展，這也為銀行間接持股互聯網企業、數據服務企業，打造服務生態打開了窗口。

這在一定程度上似乎也解決了網絡金融長期以來在場景建設方面遇到的機制阻力，而網絡金融回歸傳統電子銀行業務、自營支付業務，聚焦開放平臺建設與運營，可能是一個潛在的趨勢。

在快速調整適配的年代，未來的事，誰說的好呢？

責任編輯：陳愛